Ludzie stojący za tym projektem – Vladimir Strnad i Josef Šafařík z działu produkcji nadwozi – mieli jasną wizję: przenieść legendarny Toyota Production System w nowoczesną erę.

Pierwszym krokiem była dokładna analiza procesu produkcji nadwozi i zidentyfikowanie muda w logistyce wewnętrznej.

Celem projektu było:

• Ograniczenie zapasów bezpieczeństwa, aby osiągnąć prawdziwą logistykę just-in-time

• Eliminacja ręcznej obsługi Kanbanu i odciążenie pracowników, by mogli wykonywać bardziej wartościowe zadania

• Skrócenie ośmiogodzinnego czasu przepływu informacji dla lepszego planowania

• Zapobieganie kosztownym przestojom dzięki automatycznym alertom

• Zwiększenie bezpieczeństwa poprzez ograniczenie niepotrzebnego przemieszczania się po hali produkcyjnej

Długi czas przepływu informacji

Inwentaryzację między działem tłoczni a spawalnią wykonywano raz na zmianę, co tworzyło ośmiogodzinną lukę informacyjną. W trakcie zmiany nikt nie wiedział, czy część została zgubiona, opóźniona czy po prostu leży w magazynie. Aby zabezpieczyć się przed ryzykiem, zespół Toyoty musiał utrzymywać duży zapas bezpieczeństwa, co oczywiście generuje koszty i zajmuje cenną powierzchnię produkcyjną.

Praca niewnosząca wartości

Proces był powiązany z kartami Kanban. Pracownicy musieli fizycznie mocować zlecenia do palet i umieszczać je na tablicy Kanban. Umówmy się — przesuwanie kartki papieru nie buduje samochodu. To klasyczny przykład czynności niewnoszącej wartości.

Dodatkowo każdy krok wykonany przez pracownika lub wózek widłowy to ryzyko oraz potencjalna strata czasu. Trzeba było to ograniczyć. Jak najlepiej podsumował to Vladimir Strnad „Wartość dodana intralogistyki wynosi zero. Dlatego staramy się eliminować ją tak bardzo, jak to możliwe.”

Przekonanie firmy takiej jak Toyota do zmiany systemu, który działał przez lata, może być trudne. Największym wyzwaniem było udowodnienie, że nie jest to „technologia dla samej technologii”, lecz rzeczywista poprawa zgodna z filozofią lean. Zespół potrzebował solidnego uzasadnienia biznesowego oraz projektu, który zapewni pełny zwrot z inwestycji (ROI) w ciągu dwóch lat.

Był też element ludzki. Papierowe karty Kanban były częścią codzienności. Każdy rozumiał system i swoją rolę w nim. Zabierz papier, a ryzykujesz chaos i dezorientację. To mogłoby zahamować Kaizen — ciągłe doskonalenie, o które wszyscy tak mocno zabiegają.

Aby udowodnić wartość projektu i osiągnąć dwuletni cel ROI, zespół Toyoty rozpoczął od projektu pilotażowego. Zastosowali system Real-Time Locating System (RTLS) do monitorowania zapasów między tłocznią a spawalnią oraz zastąpili ręczny Kanban systemem eKanban firmy Asseco CEIT.

RTLS: kręgosłup cyfryzacji

RTLS jest tu silnikiem całego rozwiązania. Aby wyeliminować dokumentację papierową i zmniejszyć zapasy bezpieczeństwa, Toyota musiała zautomatyzować śledzenie produkcji w toku — wiedzieć, gdzie znajduje się każda część lub materiał i jak przemieszcza się po hali.

Hale są pełne metalowych regałów i metalowych palet, więc Toyota potrzebowała technologii odpornej i niezawodnej: naszego ultra-szerokopasmowego (UWB) RTLS. Przenika on przeszkody i dostarcza precyzyjne dane lokalizacyjne bez zakłóceń. Etykiety UWB są chronione specjalnymi magnetycznymi obudowami, dzięki czemu mogą być przymocowane do metalowych palet Toyoty i wytrzymać trudne warunki pracy.

Teraz zamiast statycznej kartki papieru każda paleta jest żywą kartą Kanban, która automatycznie przesyła swoją dokładną lokalizację do systemu cyfrowego. Za każdym razem, gdy paleta się przemieszcza, jej pozycja jest aktualizowana w czasie rzeczywistym. System eKanban dokładnie wie, kiedy część została zużyta, czy jest w drodze, czy wymaga uzupełnienia.

To zmieniło wszystko. Menedżerowie i operatorzy uzyskali bieżącą mapę przepływu materiałów. Luka informacyjna zmniejszyła się z ośmiu godzin do jednej sekundy. W ten sposób fabryka osiągnęła prawdziwą produkcję just-in-time. „Przy przepływie 1000 palet oznacza to ogromną oszczędność powierzchni magazynowej,” mówi Vladimir Strnad.

Aby poradzić sobie z problemem „bez papieru, bez pojęcia”, Toyota nie po prostu usunęła stary system. Zbudowano „Kanban dojo” — specjalną strefę szkoleniową, w której pracownicy korzystają z ręcznego Kanbanu i oswajają się z nowym cyfrowym przepływem pracy. Ten sprytny krok zapewnił, że każdy rozumie nowy proces i może uczestniczyć w kaizen.

Wyniki tego projektu dowodzą, że zasady lean, choć ponadczasowe, mogą być wzbogacone nowoczesną technologią. Umieszczając RTLS w centrum swoich operacji, Toyota odblokowała nowy poziom efektywności i przejrzystości, który był niemożliwy do osiągnięcia przy systemie ręcznym.

• Brak luki informacyjnej: czas przepływu informacji skrócono z ośmiu godzin do jednej sekundy.
• Zmniejszenie marnotrawstwa: zmniejszono wielkość bufora, uwalniając znaczną powierzchnię produkcyjną.
• Uwolnienie zasobów ludzkich: usprawnienie systemu Kanban ograniczyło trzy procesy i zwolniło czterech pracowników, którzy zostali przydzieleni do bardziej wartościowych zadań.
• Zwiększone bezpieczeństwo: operatorzy wózków widłowych nie muszą opuszczać kabiny, a mniej osób porusza się po hali.

Udany projekt pilotażowy był początkiem transformacji cyfrowej. Z systemem RTLS na miejscu, zespół Toyoty gromadzi ogromną ilość danych. Następnym krokiem jest jeszcze bardziej efektywne wykorzystanie tych danych.

Ściśle współpracowaliśmy z Toyotą, aby pomóc im zrozumieć wszystkie nowe zastosowania, które mogą odblokować dzięki systemowi. Zespół szybko zdał sobie sprawę, że potencjał jest znacznie większy niż sama cyfryzacja Kanbanu. Teraz ich celem jest rozszerzenie projektu tak, aby śledzić każdy element materiału w całej jego drodze. Gdy samochód zjeżdża z linii, zeskanowanie kodu VIN zapewni natychmiastowy dostęp do jego pełnej historii: kto wykonał drzwi, kiedy je wykonano i z jakiego materiału.

Historia Toyoty jest dowodem na to, że gdy zbuduje się fundament oparty na danych w czasie rzeczywistym, możliwości stworzenia bardziej szczupłej, wydajnej i w pełni śledzonej fabryki są nieograniczone.